重构零供模式,KK集团推行“0中台费”解开品牌桎梏
2021-10-08 18:10:01

近日,罗森(中国)投资有限公司副总裁表示,罗森将不再向供应商收取进场费、开户费等相关费用,该消息传出,即收到业内好评。实际上,早在数年前,新零售的弄潮儿们在探索建立新商业模式时,就已经感受到这些“行业惯例”可能掣肘零售业态的发展,因此选择去重塑商业模式。

2017 年盒马提出取消中间费用,而其实早在 2015 年,潮流零售企业 KK 集团创设以来,就采取了和传统零售完全不同的“打法”,其中就包括零费用。KK 集团旗下品牌,自创立以来以推行 0 中台费用、买断制的方式,既缩短了品牌方的入账周期,也无需再向门店派驻导购等服务人员,这一举措始终贯穿在 KK 集团旗下 KK 馆、KKV、THE COLORIST 调色师、X11 等品牌中。

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该所引领建立的这套商业模式,正在对原有零售商业业态进行重塑,在这过程中,也逐步解决了传统零供关系体系中的“不可能三角”,形成了品牌商、零售商以及消费者多方共赢的正向循环局面。

科技 + 数据形成核心竞争力

目前传统零售商的商业模式中,存在着一种“不可能三角”,即零售商、品牌商和消费者三方均获益是一种悖论。

对品牌商而言,零售商的“通道费”部分压缩了自身的利润空间,与此同时,零售商也有自身的“难言之隐”。零售行业同质化竞争严重,零售商彼此间并没有太大的差异,最终只能陷入与品牌商的博弈中。

但最终消费者成为了零售商和品牌商博弈的买单者。一位零售行业资深从业者介绍,渠道费最大的问题是影响商品结构优化,导致一些消费者不喜欢的商品出现在渠道中。“零售商收取了品牌的渠道费,无论销售数据怎么样,都不能轻易下架产品。”该人士指出。

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也就是说现有模式下,传统商超卖场通常作为流量通道,将有限的物理空间与货架“出租”给品牌与供应商,向其收取进场条码费、节庆费、促销费、管理费等后台费用。

作为潮流零售新玩家,KK 采用买断制向品牌供应商直采,并不再收取中后台费用。而支撑着 KK 集团探索商业模式革新的是其科技赋能选品,以及最终用大数据来决策。

给到了良性友好的合作政策,在选品上,KK 却丝毫“不让步”,四层过滤选品,堪称严苛。

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千里甚至万里挑一,从不同渠道里筛选的品牌,配以流量导入、陈列位置等资源辅助,使其成为店铺热销产品。在进入正式销售过程后,产品销售数据也将决定其是否能始终留在 KK 集团的货架上。

值得注意的是,KK 集团的选品,不由高管决定,而是由大数据决定。KK 集团的技术工程师团队庞大,数据团队负责相关数据化和智能化的技术支持,为其实现数据驱动的产品制提供支持与保障。这种机制既发挥了买手的主观能动性,又避免了采购过程中可能出现的腐败行为,实现了优质商品的有效上架。

在这当中“买断制”起到了重要作用,这一模式与传统零售的代销、平台、收扣点等不太一样,在该批次产品 KK 集团决定采购后,完成采购流程的一刻起,品牌方产品所有权即转移到 KK 集团,这也使得品牌方无需投入成本及精力在产品促销等环节,资金占用及收款情况也得以大大改善。

记者了解到,KK 集团不收后台费用、不做促销并不是基于单纯向伙伴让利的想法,而是只有这样才能快速“测试”出消费者最喜欢的商品。这种以数据为支撑的选品更容易产生“爆款”,而 KK 集团则通过快速周转也将获得更好的议价能力以及更高的销售效率。

一言以蔽之,科技和数据才是驱动 KK 集团开创新商业模式之根本,是不收取通道费等中后台费用的底层逻辑,也是其推行的潮流零售的核心核心竞争力之一。

新模式打破“不可能三角”

科技赋能和数据驱动之下,KK 集团一直以来坚持的新模式正在逐渐打破“不可能三角”——零售商、品牌商以及消费者能够达成三方共赢的局面。

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KK 集团相关负责人表示,“用买断制向品牌供应商直采。买断制很大程度地降低了供应商的销售运营成本,也使 KK 集团能获得更低的采购价,进而在产品定价上让利给消费者。”

首先是品牌方受益,KK 集团自 2015 年成立以来,坚持零中后台费用,对品牌方提供低账期等友好合作模式,实行买断制,有更好的账期和周转。买断制和免除中后台费用很大程度地降低了供应商的销售运营成本,这样良性的合作方式让品牌商与零售商能够成为长期的合作伙伴,而非一锤子买卖。

KK 集团副总裁、THE COLORIST 调色师 CEO 彭瑶也透露,传统模式下的品牌与渠道在某种程度上是对立的,品牌为了使企业生命周期更长,会持续开发新产品,而渠道为了保证效率和效益,通常只采购“大爆款”,拒绝尚未被广泛验证的新品,而 KK 集团遍及全国 100 多个城市的门店,成为承接新品牌面向年轻消费者的首选渠道。

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事实上,提出并始终践行该商业模式的 KK 集团,同样也从中受益。KK 集团首选向品牌及品牌的大型供应商采购,极大缩短了品牌与消费者之间的链路,与品牌商长期的良性合作能够帮助其争取到更好的议价权,能获得更低的采购价。同时品牌方也能够通过采购数据更直观地得知消费者需求与偏好的变化,因此愿意为 KK 集团生产定制产品,甚至与之共创新品。目前,KK 集团销售的产品有相当比例是定制产品和独家产品,未来这一占比还有望继续提升。

基于这一背景,KK 集团不仅可以提供不断更新的丰富新品,进而在产品定价上也让利给消费者,同时也收获了更优的复购率和流量,而这种高效率又可以让 KK 集团拿到购物中心更好的黄金位置。可以看出,上述的模式环环相扣,品牌商和零售商不再是博弈的对立方,而是携手合作互惠。

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三角关系中,最终也是最为重要的是消费者要获益。在 KK 集团所搭建的这套商业模式中,没有中间商过度博弈带来的成本增加,而 KK 集团也将这种性价比一步到位让渡给了消费者。KK 集团不做促销活动,店内产品都有稳定的高性价比,消费者无需到门店再计算折扣,就直接享有高性价比的优质商品。

由此可见,KK 集团是一家以科技为核心的潮流零售企业,KK 集团的买断制倒逼其对待产品的态度更为严谨,用数据驱动的产品制来进行采购决策,这种情况下可以挖掘出更优质的产品,进而增强品牌势能。

Z 世代与新品牌共同呼唤新渠道

而从更加宏观的视角来看,KK 集团所坚持和引领的商业模式变革同国内消费群体的时代变化同频,从传统零售的角度来看,他们是创新者,而从新一代消费人群的角度来看,KK 集团是应运而生者。

过去几年,90 后、00 后等一代人迅速崛起,成为了新的消费主力。这一代人在物质层面上比上一代更富足,精神层面更自信,消费需求也更多元化与个性化。

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如 Z 世代的年轻人,注重个性表达,追求新鲜感,对“颜值”要求高,当认可和喜欢某个事物时,也乐于主动在社交媒体上分享传播。同时,这些 Z 时代的消费者在逛店消费时,又并不喜欢被打扰,是倾向于自主进行购买决策。

需求端因为消费人群的迭代在变化,事实上供给端也早已便随着 Z 时代年轻人的成长出现了大量的新品牌。这种情况下,传统零售模式和思维显然以及无法满足市场的需要,新的零售商,新的渠道或者说新的商业模式正在被呼唤着。

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一端是新人群,一端是新品牌,此时渠道扮演的角色不只是一个简单的“中间商”和流量通道,而需要升级业态,用新的方式与逻辑与两者进行连接,正如目前 KK 集团所做的一切——锁定新消费人群的同时,另一端也在链接着新品牌。

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在过去很长一段时间,新品牌方将线上当作是主要的渠道或首发地,但随着线上流量天花板的迅速到来,Z 世代从线上走入线下,KK 集团为代表的新一代潮流零售企业成为越来越多新品牌走入线下的首选,而零费用、买断制、账期短、数据驱动的一系列举措,也使得这些新品牌得以放下负担,解开身上的枷锁,专注于产品创新研发当中去。

多方共赢下,最终迎来的是,一个新消费时代的到来。